Das Innovation Management Paradox – Planung vs. Innovation

“Nicht das, was du nicht weißt, bringt dich in Schwierigkeiten, sondern das, was du sicher zu wissen glaubst, obwohl es gar nicht wahr ist.”- Mark Twain

Die Entwicklung neuer Produkte ist nicht planbar und vorhersehbar, wie ein eingeschwungener Produktionsablauf. Wenn man aber mit den gleichen Methoden und Vorgehensweisen daran geht, um den Ablauf zu verbessern, dann tut man das in bester Absicht, aber es kann nach hinten losgehen.

Ein Beispiel

Der Produktentwicklungsprozess ist oft offiziell in Phasen unterteilt, zuerst werden die Produktanforderungen gesammelt, dann kommt das Design und danach die Umsetzung. Dazu gibt es detaillierte Projektpläne, Meilensteine, Quality Gates, die Ressourcen werden bestmöglich ausgelastet und Einsatzpläne geschmiedet. Das sind alles gut gemeinte Maßnahmen, um den Ablauf zu kontrollieren und alles so kosteneffizient und prozessoptimiert wie möglich zu machen - so wie in der Produktion auch. Und gerade weil es so ein bewährter Ablauf ist, wähnt man sich in Sicherheit und merkt vielleicht gar nicht, dass man darin bereits einige Denkfehler versteckt sind:

1. Denkfehler: Risikominimierung ist gut

Indem man versucht den Innovationsprozess risikominimierend eng zu kontrollieren und zu steuern, ganz im klassischen Kosten- und Prozesssinne, verhindert man Abweichungen und Vielfalt. Damit unterbindet man aber auch radikale Neuerungen und Innovationssprünge und gibt sich dabei der Illusion hin, man sei dabei sogar profitabel.

2. Denkfehler: Höchstmögliche Kapazitätsauslastung macht den Innovationsprozess effizient

Innovationsprozesse enthalten immer unvorhersehbares und ungeplantes, sonst wären sie ja eben nichts Neues. Von daher wird es zwangsläufig in einem klassischen, engen Zeitplan und bei hoher Ressourcenauslastung zu Verzögerungen und Warteschlangen kommen. Jeder weiß es eigentlich, trotzdem versucht man es immer wieder ...

3. Denkfehler: Warteschlangen kosten nichts

Warteschlange kosten Produktivität. Je mehr unerledigte Arbeit in einer Organisation vorhanden ist, desto mehr verzetteln sich die Teams und desto mehr geht die Produktivität in den Keller. Das gilt für die Produktion, aber auch und gerade für die Produktentwicklung. Und hier ist es sogar oft so, daß man sich der Existenz einer Warteschlange gar nicht so bewusst ist, weil sich die Design-Arbeit nicht in Form von hohen Lagerbeständen im Gang stapelt, sondern irgendwo auf irgendwelchen Festplatten ihr unbemerktes Unwesen treibt.

4. Denkfehler: Verspätung kostet nichts

Nichts ist so kraftvoll wie eine Innovation, deren Zeit gekommen ist ... und wer den Moment verpasst, den bestraft das Leben: Eine Innovation, die nicht rechtzeitig an den Markt kommt ist nichts mehr wert.

Wenn man diese Denkfehler vermeiden will, dann muss man fundamental anders an die Sache herangehen.

  • Geeignete Kennzahlen, die den gesamten Lebenszyklus eines neuen Produktes berücksichtigen, nicht nur die Kostenoptimierung der Innovationsphase
  • Abläufe müssen agil und flexibel auf Unvorhersehbarkeiten reagieren können
  • Risikominierung ja, Risikovermeidung nein

Mit modernen Methoden aus dem agilen Arbeiten mit Scrum oder Kanban gelingt Innovation auch in bestehenden Strukturen! Wir beraten Sie gern, wie Sie Innovation in ihrer Organisation zum fließen bringen. 

Über die Autorin

Irmgard Barth, Agile Organisationsentwicklung

Über 10 Jahre Organisationsentwicklung bei der SAP in Walldorf bringt Sie in ihre Seminare und Workshops ein. Irmgard ist Profi für die Themen agiles Management und agile Organisation. In Verbindung mit der Digitalen Transformation hilft Sie Organisationen neue Produktivitäten im Team zu entfalten.

Irmgard ist Teil des QUANTIC Expert Teams und führt zusammen mit Stephan Preuss das Digital Leadership Program durch.

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